美国麻省理工学院斯隆管理学院资深教授彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》中提出，企业管理团队应该有系统思考的意识和能力。
1970年，彼得·圣吉毕业于斯坦福大学航空及太空工程专业，后进入麻省理工学院攻读硕士学位，师从系统动力学创始人福瑞思特 （Jay Forrester）教授。彼得·圣吉继承和发扬了系统动力学整体动态搭配的管理理念，他认为人们在观察和思考周围世界时都会存在思想缺陷，即片段而局部的思考方式。“这种思考方式的特点是把全世界分割为互不相关的片段来理解，一方面它有助于对复杂问题进行分解和处理，但另一方面这种碎片化的理解方式又导致人们丧失了对复杂问题的整体感，最终影响各局部工作的整体作用发挥。”基于此，他开创性地提出“第五项修炼”理念，即系统性思考。如果把系统性思考引入品牌管理领域，我们的视野就会豁然开朗，呈现出一幅更加完整的全面品牌管理图景，即“全面品牌管理”。
全面品牌管理，是企业为了全面满足各个利益相关者的价值需求，站在产业链高度，立足公司战略，将品牌全面融入企业内外部活动，是一项以市场为导向的战略管理工作。它能更有效地联通内部能力与外部需求，提升企业市场之间的竞争力，推动企业的可持续增长。
全面品牌管理，不仅能在战术层面为企业赢得市场竞争，更能在战略层面提升企业的综合能力。由此可见，品牌是企业的战略资产，品牌管理能力是企业的核心竞争力。开展全面品牌管理，是一条在短期内提升营收，中期看提升核心竞争力，长期看创新企业生意模式的可持续发展路径。
巧实力（Smart Power）是企业面向客户的真实需求，发挥硬实力、软实力的协同效应而获得的综合竞争力。巧实力的大小取决于两种实力协同程度的高低。巧实力为企业指明了发力方向，避免因努力方向不清造成的“乱发力”和“做无用功”。例如研发，如果研发不是立足于实现用户需求，那么就可能会变得“大而无当”“自嗨浪费”。苹果公司既有引领数字时代的产品设计与研发的硬实力，也有“think different”的价值观和以史蒂夫·乔布斯创始人精神为代表的软实力。而乔布斯本人更因同时具有这两种能力，而被称为史上最牛产品经理。这就是每一个果粉在购买与使用苹果产品时，收获到了双重满足感的原因。
中国进入丰裕社会，消费者看重的不仅仅是产品的使用价值，还包括无形价值。无形价值是个人情感满足、群体归属感及社会表达等价值的集合。硬实力可以通过研发、生产、制造供应链来实现，而软实力则是在与客户及外部利益相关者的传播、互动、服务、体验过程中来体现的，是一种沁人心田的柔性竞争力。全面品牌管理是提升企业柔性竞争力的核心手段和工具，它通过认知、体验与关系打造，与客户形成情感共鸣，协助客户实现“同好社交”，助力客户实现个人价值观表达与社会化表达。
同时，全面品牌管理也引导了硬实力的发展方向。企业可基于客户的真实需求的痛点，通过全面品牌管理，向企业的内部职能部门（如技术研发、产品开发、生产制造、客户服务等部门）传递明确的客户价值。这不仅为内部工作打开了新视角，而且也为内部工作制订了新标准。仍以研发工作为例，在全面品牌管理的框架下，无论是颠覆式创新，还是渐进式创新，都要为外部客户创造价值。
品牌管理的基础工作是企业内外的互动信息沟通。在数字时代，信息过度负载，企业应与目标客户进行友好深入的沟通，让目标客户对企业硬实力有充分的认知，有效减少信息不对称，降低客户决策成本。
以市场为导向的战略管理理念，是当下中国企业家的共识。但知易行难，中国企业家在实施中需要找到能将这一理念执行落地的便捷管理工具。
传统的公司战略管理虽然也关注市场，但是笼统地将市场作为一个整体。比如经典战略管理经常根据整体市场的现有规模和预计增长速度，来综合决定一个市场的吸引力。但直接决定企业战略是否成功的前提是，企业能否在微观层面找到被忽略的痛点，打造出爆品。在潜力无限的市场，如果企业无法在微观层面创造客户价值，那么中观层面的战略最终也无法实现。在竞争无比激烈的红海市场，企业更需要从微观层面的客户价值提升来实现突破。
2015年，中国智能手机市场呈现爆发式增长，格力做出战略决策，决定进入该市场。然而，相比小米、华为、OPPO及 vivo，格力手机在技术指标、用户体验等方面没有足够的吸引力，因而无法在机会市场实现确定性成功。格力在智能手机市场止步不前，不是因为它的中观战略出现了失误，而是因为它未能在微观层面满足客户的需求、创造出让用户欣喜的爆品。
全面品牌管理在中观战略的基础上，进一步拆解出三个具体的问题：市场期望、品牌定位以及企业文化。市场期望，明确了品牌发展的机会；品牌定位，确定了外部客户需求的机会点；企业文化，则决定了内部企业行为的规范，它们构成了全面品牌管理的基础。具有强烈市场意识的企业家，擅于在公司品牌塑造的过程中，使战略愿景与客户需求相匹配，提炼内部的品牌价值点，满足外部的市场期望。同时，他们非常重视战略愿景与企业文化的协调，并就此与利益相关者展开互动。毕竟，投资者看重的是企业的未来发展，而令人信赖的公司品牌和企业文化，让利益相关者更加认同企业。作者曾经服务过的宝钢集团、中航国际集团、海尔集团与北京建筑设计研究院就是其中的典型代表。
全面品牌管理，能从目标客户需求出发，全面高效地搭建“品牌生态”，推动基于轻资产的商业模式创新。数字时代诞生了众多品牌生态型企业，它们凭借强大的品牌影响力，依托先进的数字化工具，有效地聚合各类供需资源，在多个领域齐头并进，构建了既宽且深的护城河。品牌生态型企业，并不追求控股权，甚至不强求资本层面的绑定，而是根据客户需求、品牌价值承诺来设定规则与标准，符合要求的企业，将成为生态里的一员，共享品牌红利与市场红利。
某种意义上，全面品牌管理围绕客户需求，以“内部事业部”的方式整合外部资源，形成了一个有机增长的资源网络生态。小米生态链就是典型例子。它以小米品牌的核心价值为标准，输出统一的设计风格，整合各类资源，培育品牌生态。小米构建了包括“做感动人心、价格厚道的好产品”的有形价值、“为发烧而生”的无形价值在内的品牌价值体系。随后，在品牌价值观的感召下，小米吸引铁杆粉丝深度参与、共建共创产品，建立了颇具规模的小米粉丝群。小米与生态合作伙伴共享强大的品牌价值和规模化的品牌社群，编织了一个庞大、具有竞争力的生态链系统，为小米粉丝奉献了一个品类丰富的品牌商城。小米对生态链企业的支持，包括但不限于产品设计支持、价值观输出、渠道扶持、共享供应链、投融资支持等。
根据作者的研究与咨询经验，企业在实施全面品牌管理的过程中，要从以下六大策略去实施开展工作，这六大策略为扩格局、创模式、优战略、定优势、同行动与再成长。
扩格局，是企业管理者站在公司战略规划的高度、产业链的广度，去规划品牌整体工作的“大蓝图”。扩格局共包含三个关键工作：建势能、聚动能与审时势。
建势能。企业是产业链的一环。企业管理者首要放眼产业链全局，基于企业所处的产业链位置，思考如何通过品牌策略，提升企业与产业链上下游议价能力。无论是身处上游原材料的钢铁企业，还是关键零部件的芯片企业，都可以将目光向下审视，通过“要素品牌”，建立面向最终用户的品牌，通过用户影响客户，从而提升企业对直接客户的议价能力。而作为零售终端的零售企业，凭借对最终用户的理解与把握，也可以目光向上，通过“自有品牌”获得更多收益。
聚动能。一切有助于打动客户的企业理念、资源和能力，都是建立企业品牌整体信任的来源。企业管理更要拓宽视野，将人才、投资者及所在社群都纳入品牌管理的大视野中，为企业的综合发展聚集最广泛的品牌动能。
审时势。企业管理者要有“大时间”概念，综合产业发展周期以及品牌发展阶段，让品牌发展周期的“小齿轮”咬合行业发展周期的“大齿轮”。企业管理者要顺势而为，但不能无视品牌自身的发展阶段而“随波逐流”。因为每个品牌的发展阶段不同，适合其他品牌的策略，未必就适合自身品牌。有了时移世易的概念，企业管理者就能站在智慧的高度，去制订真正顺应潮流、适合企业的品牌策略。
企业之间最大的差异是商业模式的差异。经过40多年的高速发展后，原来的商业模式日渐失效，进入瓶颈期。在数字时代，新理念、新工具层出不穷，不断探索新的商业模式，推动企业升级换代，走上高质量增长之路。创模式，是规划以品牌为核心驱动的商业模式，是以消费者信任与购买偏好为支点，通过轻资产方式整合、撬动周边有形资产的创新型商业模式。
相比固定资产投入，品牌资产投入所消耗的资源更多，承担的风险更大。品牌资产无法像在建工程、产品研发一样可量化、可标准化，因此无法进入公司资产负债表。正因如此，品牌具有了稀缺性和高价值性。拥有高势能品牌的企业，可以利用品牌授权、周边产品开发、品牌收购等方式，培育生态体系，创新商业模式。南极人在保暖内衣市场成功建立强势品牌，但随着行业竞争的加剧，南极人决定卖掉厂房等固定资产，构建一个以品牌授权为核心、以电商为销售渠道、以流量为获客手段的数字化商业模式。这一商业模式切中了许多企业有能力但无品牌、无渠道的痛点，它们通过与南极人合作，走上了发展的快车道，实现了双赢。2015年，南极人上市后改名为南极电商；2021年，南极电商营收为 38.88亿元，归母净利润达 4.77亿元。
中国企业还能够最终靠收购成熟品牌的方式，快速进入目标市场。中国童车企业“好孩子”在实现 ODM（原始设计制造商）模式之后，通过收购美国现有童车品牌，进入零售终端，获得了更大的品牌溢价收入。“世界品牌+中国制造”的组合模式，成为中国公司品牌出海的一个重要战略举措。
优战略，是指品牌发挥内外联通的作用，将市场的需求机会点一致地体现在公司的战略和企业文化之中。品牌成为推动公司持续增长的关键连接点和推动力。
根据战略管理常识，企业持续增长本质上是企业自我期望、内部能力与外部市场机会之间相互匹配的结果。在实践中，中国企业能够最终靠对外的公司品牌管理与对内的企业文化重塑，共同建立相互匹配的企业增长飞轮。对外，企业通过公司品牌管理，向外部市场、合作伙伴和所在社区，传播企业未来的发展思路与愿景，提升企业战略的透明度，树立信心、赢得支持。对内，企业通过企业文化重塑，在组织内部构建与之相匹配的行为规范、思维模式，凝聚共识、上下一心，不断践行品牌承诺。
公司品牌与企业文化的一体化管理，让内部行为与外部机会之间形成了有效链接与正循环，打通了企业的增长通路。这让公司品牌管理不虚浮、企业文化建设不迷茫，既明确了外部市场的意义所在，又获得了内部行为的全力支持，使企业的整个战略管理既有动力又有效率。
定优势，是找到品牌在顾客决策链路中具有竞争优势的关键点。这些基于顾客需求和行为层面的关键优势点，是能提升公司市场竞争力的关键点，对公司发展具有重大的战略意义。
顾客决策链路包括三大关键要素：需求、品类和品牌。基于需求的定位是源点，品牌找到顾客需求的痛点、爽点和晒点，是品牌定位的优先工作。基于品类的定位，考验的需求细化后，企业产品能力能更好地满足顾客细分需求品类，就有开创细分品类，甚至创新品牌的机遇的可能。品类之下是关键品类属性的定位，品牌要确定选择何种关键属性成为说服顾客的理由。
品牌可能没办法在这三个关键要素上同时具备竞争优势，而顾客也有一定可能会重叠三个要素，以简化决策。这就需要企业管理的人在掌握“定位技术”之外，更要具备“定位智慧”，在选择品牌定位时顺势而为，体现策略思维。
同行动，是指企业行为与顾客行为之间，企业各种类型的市场行为之间，以及企业与渠道成员之间行为的三大协同行动。
顾客行为是企业活动蓝本，企业活动要推动顾客行为更加友好与顺畅地在各品牌触点展开。数字时代，企业的市场活动类型丰富多样，包含传播、产品营销售卖、顾客关系管理、内容与运营、售后服务等。这些活动都在顾客的不同购买阶段，与顾客产生接触。但大多数中国企业面临的挑战是缺乏协同，增长结果达不到预期。第一，企业行为与顾客行为之间缺乏协同。企业市场活动没有明确指向顾客行为阶段，很多市场工作都期望“一次到位”，工作目标模糊，缺乏“步步为营”的数字营销意识。第二，企业的各种类型的市场活动之间没形成链路协同。各项工作都单打独斗，每一种类型的企业活动，都要在明确指向顾客行为的同时，还保持各类行为之间的协同。第三，企业与渠道成员之间的数字化行为缺乏协同。从品牌到终端顾客之间，渠道合作伙伴发挥着及其重要的作用，但品牌与渠道伙伴之间都分别开展数字化营销行为。品牌需要与渠道伙伴协同一致，为顾客提供更好的全域体验，从而扩大品牌与渠道伙伴的“共享价值”。
同行动，指导企业管理的人成为“策略黑客”，不但掌握单一策略的关键能力，更能像“技术黑客”一样，将各职能策略之间基于数字化工具进行协同管理，发挥最大实效。
再成长，是指品牌在企业未来的发展中，不断利用积累的品牌资产与顾客资产，引导与助力企业开发新产品与进入新业务。再成长，提示品牌管理者要不断推动品牌内涵与品类的成长，实现从单品品牌到产品线品牌，再到品类品牌的进化。
品牌因过往产品与服务的成功，积累了品牌资产与顾客资产。公司层面的品牌资产，代表了顾客对企业关键能力和核心价值观的认可，这种认可使得品牌具备进行产品线和业务延伸的“心理预期”。品牌延伸与产品延伸最大的不同在于，品牌延伸是“先胜后战”，产品延伸是“先战再求胜”。基于品牌资产的延伸，使得产品在进入市场之前，就解决了目标顾客的初步信任与尝试意愿问题。
为配合市场拓展，保护品牌资产，企业要开展品牌组合管理。品牌组合管理的关键是要用最少的品牌数量、最简单的品牌关系，去实现企业的市场策略目的。典型的品牌组合策略包括公司统一品牌、独立品牌以及母品牌背书的独立品牌。母子品牌关系策略可以指导母子品牌标志使用规范，以及指导传播内容中的母子品牌关系。适合的品牌组合策略必须与企业的资源相匹配，与市场之间的竞争策略相配合。即使在同一行业，不同企业之间也会采取不一样的品牌组合。
实践证明，数字时代，中国企业更加需要“全面品牌管理工具箱”，而不是视野狭隘的“一招鲜”和“一指禅”。中国企业管理者应该学会因地制宜、因时而变、乘势而上，根据不同的市场环境，选择使用最适合当下情景，以及符合公司实际的品牌管理工具。
（本文节选自乔林《品牌向上：公司品牌管理六策》一书。作者：乔林，科特勒咨询集团（KMG）中国区资深副总裁，管理合伙人，公司市场战略管理及战略型品牌管理专家）
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